Steal with Pride

誰かが良いこと言ってたり、良い資料を作ってたら、「Steal with Prideさせていただきます！」とちゃんと断りを入れて、自分のモノにしてみてください。

自分のものにするまでのステップを、日本流に言い換えれば・・・守・破・離。まず、「守」は、師や流派の教え、型、技を忠実に守り、確実に身につける段階。そして、「破」は、他から学び、良いものを取り入れ、心技を発展させる段階。最後に、「離」は、独自の新しいものを生み出し、新たなスタイルを確立させる段階。焦らず、時間をかけてでも、しっかりと昇華させましょう！

15 年前、私が転職活動をしていた時のこと。他の企業の面接では、レジュメで「キャリアパスに一貫性がない」と面接に進めなかったり。また、2 次面接に進むためには「金髪・髭・ピアスをどうにかなりませんか？」と言われ、面接を辞退したりしてました。ところが Google の面接では、「幅広い経験をお持ちですね！」と評価され、見た目については誰からも何も言われませんでした。

褒められて伸びる人もいますが、それだけでは既定路線の成長から抜けられません。時には、厳しい意見こそが非連続の成長に繋がります。だからこそ、「あなたからフィードバックが欲しいです！」と、いつ何時、誰からでも、積極的にギフトをもらうことを意識できると素敵ですよね。

建設的なフィードバックをするときは、「あなたの伸び代ですよ！」として前置きをして、相手に聞き入れる姿勢を準備してもらうと良いでしょう！

[出典：キム・スコット]

フィードバックには愛がないと、単なる批判で終わってしまいます。愛があり、かつ、率直なフィードバックは、Radical Candor（徹底した率直さ）と呼ばれ、非常に効果的です。

SBI Framework で、「どんな状況下において」、「どんな態度で何をしたことが」、「どんな結果になった」を共有します。どれか 1 つでも欠けると、フィードバックとしては成り立ちません。

フィードバックの過去のパフォーマンスレビューだけでなく、フィードフォワードの未来のデベロプメントに重点を置きましょう。

フィードバックは時間が経つほどに効果が薄れてしまいます。タイムリーなフィードバックを心がけましょう。

フィードバックは、1) 上手くできていることと 2) もっと上手くできそうなことを、バランスよくミックス。そして、おすすめの伝え方は、最初に相手に自己評価してもらってから、その上で、自分のフィードバックをかぶせます。相手が自己評価したことが、あなたの伝えたいことなら、「そうだよね！」。それ以外であれば、ただ、そこにあなたの意見として、付け加えればいいのです。これを、2 x 2 Feeback といいます。

[出典：アダム・グラント, ペンシルベニア大学ウォートンスクールの組織心理学教授]

Culture Fit は、候補者が、チームや組織文化にどのように同化するかをもとに評価します。Culture Add は、候補者が、チームや組織文化に何を貢献できるかをもとに評価します。アダム・グラント教授は「スタートアップには Culture Fit が有効ですが、 ある程度の規模からさらに成長するには Culture Add が重要だ」とおっしゃっています。

イノベーションに必要不可欠な 2 つのマインドセットです。10% や 20% の改善や成長ではなく、1000% つまり、10 倍のムーンショットを狙います。落ち着かないほどの高みを目指すからには・・・Fail Well。失敗するなら、上手に失敗します。継続的に失敗していないなら、それはまだ十分に努力していない。むしろ、失敗することを祝い、そこから学び、素早く修正します。

[出典：キャロル・ドウェック, スタンフォード大学の心理学教授]

何か困難な課題に直面した際に Fixed Mindset の人は、「自分の能力の限界だ」と落胆する一方で、Growth Mindset の人は、「自分が成長する機会だ」と捉えます。すべては、モノの見方次第ですよね。

[出典：アリストテレス, ギリシャの哲学者・博学者]

一人でできることは限られています。どんなに優秀な人でも単独で働くより、チームで働いた方が大きな成果を上げられる可能性が高まります。ここでのポイントは、「WHO」 ではなく「HOW」。 「誰と」働くかではなく、 「どのように」 働くか。それが、チーム全体のパフォーマンスを左右します。

Listening to Win/Fix ではなく、Listening to Learn であること。相手と向かい合うのではなく、相手に寄り添って同じ方向を見るイメージです。たとえ相手の意見にスキがあっても、正面から論破しない。明らかに間違っていても、すぐに訂正しない。代わりに、その結論に至った背景や経緯に興味をもって、積極的に質問をしてみてください。

[出典：アルビン・トフラー, アメリカの作家・未来学者]

過去の成功体験に囚われずに柔軟に学び直せるか否か。アルビン・トフラー氏は「21 世紀における無学な者とは、読み書きができない者ではなく、「学んで・忘れて・また新たに学ぶ」ことができない者である」とおっしゃっています。これは、1970 年出版の「未来の衝撃」からの引用です。実に、50 年経っても受け継がれている真理とも言えます。重要なのは、「できる・できない」ではなく、いくつになっても、「学び続け、成長したい」と考える Growth Mindset です。

[出典：エリック・バーン, カナダ出身の精神科医]

プレゼンにおいて、他人である聞き手に、勝手に変わってもらうことは期待できません。だからこそ、聞き手を主役にして、聞き手目線で語りかけ、聞き手自らの意思で行動させることができれば、みなさんのプレゼンは大成功と言えます。

プレゼンにおいて、ぐだぐだ説明するよりも、パッと見せた方が、「わかりみが深い」。まさに、「百聞は一見に如かず」です。

1. Stories：聞き手が主役のストーリーがあること。

みなさんが伝えたいストーリーに、みなさん自身の実際の「体験や経験」をうまく織り込むことができれば、説得力が増します。いきなりスライドから作るのは NG です。必ず、ストーリーラインをドキュメントに書き出して、推敲に推敲を重ねます。骨太のストリーラインが出来上がったら、必要最低限の情報に絞り込んで、スライドに落とし込みます。

2. Humor：機知に富んだユーモアがあること。

真面目な話ばかりが続くと、必ずどこかで集中力が切れてしまいます。でも、ベタにジョークを言って笑いを取れば良いわけではありません。なにかしらのトンチが効いた、学びのある上質な遊び心があると理想的です。

3. Analogies：本質的で、かつ、応用しやすいアナロジーがあること。

アナロジーとは「知っている知識や経験」を「知らない分野」に当てはめて、類推することを指します。聞き手がイメージしやすい例えを用いて、共感や気づきを促します。

4. References：説得力があり、かつ、魅力的なリファレンスがあること。

信頼のおける第三者機関の分析やレポート、また、偉人・賢人の名言・格言を使って、伝えたいストーリーを補強します。聞いた人が、他の人に「言いたくてたまらなくなる」手土産をプレゼントしてください。受け売りは、むしろ、大歓迎。ここがポイントです。なぜなら、その後の行動につながりやすくなります。

5. Pictures：伝えたいメッセージを強調するピクチャーがあること。

「画像優位性効果」心理学で言う PSE（Picture Superiority Effect）を利用します。人間の脳は、言葉よりも絵や図や写真の方がイメージとして伝わりやすく、情報を認識しやすい傾向があることが分かっています。その一例が「ブレイン・ルール」の著者であるジョン・メディナの研究。72 時間後の記憶の定着率は、文字と言葉だけのプレゼンの場合が 10%、そこに写真や画像を加えた場合は、65% だったそうです。

[出典：ダニエル・カーネマン, イスラエル・アメリカ合衆国の心理学者・行動経済学者]

モノの良し悪しの比較はデータの方が分かりやすいですが、実際に買う買わないの判断は、やはりストーリーに影響されるということ。

人間の脳は、普段生活しているだけでも常に大量の情報を処理しなければなりません。そのため、脳がパンクしないように、自分にとって重要なものだけを、瞬時に取捨選択しています。これを、「選択的注意」と呼びます。例えば、レストランやお祭りなど、大勢の人が騒いでいても、自分の名前を呼ばれると気がつきますよね？それも、選択的注意のひとつで、カクテルパーティー効果として知られています。

[出典：アルバート・メラビアン, カリフォルニア大学の心理学者]

人は複数の感覚から入ってくる情報が矛盾していた場合、話の内容の影響はわずか 7% 。残り 93% は視覚・聴覚からの情報に影響されてしまいます。みなさんのプレゼンに臨む服装や姿勢、表情や目線の配り方、声のトーンや抑揚の付け方、などなど。プレゼンの内容ではないところにも、細心の注意が必要です。無意識・無自覚の癖で、聴き手の自分が意図しない印象やノイズを与えてしまっているなら・・・それはもはや、ズボンのチャック全開でプレゼンしているのと同じです。

プレゼンは「聞く」ではなく「聴く」を意識します。プレゼンにおいて、スライドに記載している情報や伝えるストーリーだけがすべてではありません。表情、目線、姿勢、仕草、服装、声の大きさ、抑揚、緩急強弱、間の取り方など、聴き手が無意識に「何か」を感じてしまいます。むしろ、意図して聴き手の無意識に働きかけると効果的です。

[出典：ルートヴィヒ・ミース・ファン・デル・ローエ, 近代建築の三大巨匠の一人]

可能な限り情報を取捨選択することで、残されたものの重要性が際立ちます。"神は細部に宿る" 建築の美学を、スライド作成やストーリーテリングにも当てはめます。

[出典：オッカム, 14 世紀の哲学者・神学者]

図形やイラストだけでなくスピーカーノートに至るまで「本当にこれいる？」と自問自答して、必要最低限の情報以外は、オッカムの剃刀でバッサリと排除してください。

1 枚のスライド上に情報が多すぎると、聴き手は、みなさんの意図しないことに気を取られてしまいます。聞き手の選択的注意を意図的に引き付けるには、徹底的に視覚的なノイズを排除して、1 スライドあたり 1 キーメッセージが鉄則です。

[出典：ネルソン・コーワン, アメリカのミズーリ大学の心理学者]

人間の記憶の種類は、3 つあります。一瞬だけの感覚記憶、15-30 秒程度の短期記憶、そして、半永久的な長期記憶です。一期一会のプレゼン機会で、意識すべきは、短期記憶。では、どうしたら、限られた持ち時間で、聴き手の短期記憶に効果的に働きかけられるのか？

そのテクニックとして知られているのが、古くは、ハーバード大学の心理学者ジョージ・ミラー教授が 1956 年に提唱した7±2 と呼ばれるもの。当時は、人間が一度に記憶できる限界は 5-9 個くらいとされていました。

ただし、最近では、アメリカのミズーリ大学の心理学者ネルソン・コーワン教授が 2001 年に提唱した4±1 が主流です。たしかに、5-9 個よりも 3-5 個の方が覚えやすいです。

プレゼンを楽しむことができるようになるまでは、Fake it till you make it!! 「できるようになるまでは、できるフリを」してください。長年、無意識に染み付いた癖は、一朝一夕では、修正できません。お勧めは、恥を忍んで、他の人にプレゼンを見てもらって、フィードバックをもらうか、自分で動画を撮って見直すことです。ものすごく、つらい精神修行ですが、一番効果的です。

場つなぎ音や NG ワードを、つい、言いそうになったら、ビビらずに、グッと息を飲んで、堂々とした態度で、一呼吸置きます。そうすると、聴き手は、みなさんが、ただ「間」を取っていると勘違いします。結果的に、聴き手が、それまで聞いたことを咀嚼する余裕が生まれるので、一石二鳥なんです。間を取るなら、大胆に取ってください。

[出典：MIZU, Chief Entertainment Officer, 4pt.agency]

「聞き手」よりも「聴き手」になるように心がけます。話し手が主役の一方通行で独りよがりの「見て見てプレゼン」では、聴き手は寝てしまいます。ぜひ、聴き手が主役の「共感」と「気づき」を与えるストーリーで、聴き手を魅了して行動を促してください。

人の体内には 15 分・45 分・90 分というリズムが備わっていると言われています。目安としては、 15 分ごとにエンゲージメントを入れるようにしましょう。チャットを活用して、質疑応答の質問を受け付けたり、サポートメンバーに用語を解説してもらったり、オーディエンスにリアクションをコメントしてもらったりすると集中力が持続しやすくなります。また、途中や最後にコンテンツに関するクイズを行うと盛り上がります。

自分の意見、ナレッジ、フィードバックなどは積極的に共有しましょう。なぜなら、たとえ自分が当たり前だと思っていることでも、相手にとっては「気づき」や「共感」を与えるかもしれません。

ミーティングをより効果的に進行するには、 PBC（Purpose Benefit Check）で始まり、5-step closing で終えることを意識します。

PBC（Purpose Benefit Check）

• Purpose（目的）：ミーティングの目的を明確にします。

• Benefit（利点）：主催者と参加者の双方にとっての利点を明確にします。

• Check（確認）：目的と利点が参加者の期待に見合っているかを確認します。

5-step closing 

1. 冒頭に PBC で確認したことが達成されているか要点をまとめます。

2. その内容が参加者の期待に見合っているかを確認します。

3. 必要に応じてアクションアイテムの適切なオーナーと期限を決めます。

4. 必要に応じて次のミーティングの日時やフォローアップの方法を決めます。

5. 感謝の意を伝えて時間内に終了します。

ミーティングを招集する際には、あらかじめミーティングの目的や参加者の利点を明確にして、必要最低限の参加者に限定しましょう！

もし、意思決定のプロセスが明確出ない場合は、以下の 5 種類で整理してみてはいかがでしょうか？

1. Tell（伝達）：リーダーがチームに意見を求めることなく、リーダーが最終的な決定を下します。一刻を争う場合や、迅速に対応する必要がある簡単な決定、あるいはチームへの影響が限定的な場合に有効です。

2. Consult（相談）：リーダーがチームに意見を求めつつも、リーダーが最終的な決定を下します。チームが、リーダーより専門的な知識を持っていて、リーダーがチームからの賛同や、より多くの関心を得たい場合に有効です。

3. Consent（同意）：リーダーがチームに意見を求め、リーダーまたはチームが（多数決などで）最終的な決定を下します。決定事項は、チームにとって、必ずしも最初の選択肢ではないかもしれないが、それに耐えることができ、かつ、それをサポートできる場合に有効です。

4. Consensus（合意）：リーダーがチームに意見を求め、チームの総意として最終的な決定を下します。決定事項は、チームにとって、最善の選択肢だと完全に同意している場合に有効です。

5. Delegate（委任）： リーダーがチームに任せて、チームが最終的な決定を下します。特定分野の専門知識を持つ少人数のグループがいて、同時進行で意思決定する必要がある、または、チームを育成させる明確な目的がある場合に有効です。

例えば、会社の方針や他部署の情報などは Tell（伝達）、チームのビジョンや仕事のアサインメントなどは Consult（相談）、チームのイベント開催日時や場所などは Consent（同意）、チームのバリューや行動規範などは Consensus（合意）、小規模なプロジェクトや細かいタスクなどは Delegate（委任）といった感じで、ざっくりでもいいので明文化しておくとわかりやすいですよね。